众所不知的日企管理

举个例子：日本企业（株）要完成一个控制箱的面板装配工作（见图3）。工作单上这样写到：

　　工作内容：控制箱面板50个。

　　工作时间：7.5个小时（上午完成，下午完成）。

　　完成工作者：日本太郎。

　　可是，由于日本太郎长期从事这道工序，在11∶30就能优质、高效地完成液晶屏装配。于是他在11∶00向上司提出，要求器材处在11∶30之前送来功能键和标签。由于太郎手头的工作不能停，只有靠他的上司同器材处联系，本应在中午太郎休息时把功能键和标签送到现场的，现在必须在11∶30之前送到。通过上司的协调，太郎从11∶30以后就开始装配功能键，而在下午4∶30就全部完成了50台面板的装配。像太郎这样高效的员工，他的上司不仅乐意为其提供保障，同时也是今后给太郎加薪的一个最有说服力的理由。

　　不用说，这是一个既普通又特殊的例子。然而就是在正常的7.5小时内完成工作的，上司不仅要听取太郎对当天工作完成情况的汇报，同时也要听取太郎在工作中遇到的问题。在太郎下班之后，上司还必须为太郎准备第二天早上的工作，要使太郎一上班就有活干。所以太郎的上司就算工作效率再高，在太郎下班之后再花上20分钟或半个小时是必需的。

　　因此，下班时间滞后不仅是日本企业最普通的做法，同时也反映了日本企业管理中的一个最基本法则：报告——联络——相谈（商量），简称“报联相”。由于日语中“报联相”与“菠菜”发音相同，我们中国人就戏称为“菠菜法则”。

　　也许有人会提出这样的问题：太郎有剩余的时间是因为工时计算太多，如果计算的工时本身就只有6个小时，太郎不可能有这样的剩余时间。我认为这个提问不仅完全正确，而且为我们引出了日本企业管理中的一个工时计算定律——“概率统计和工作引伸定律”。这里暂不赘述。

　　交货时间——超前思考原则

交货时间——超前思考原则：理想方式，丰田方式，中小企业方式。



　　在日本，下级不是用合同规定的交货期来计算工作时间的，而是对自己的直接上司的完成期作为计算工作量的基础。有三种不同的方式：理想方式，丰田方式，中小企业方式。图4表明日本企业（株）在4月30日签订一个合同，交货期为5月31日，请看不同方式下各级对交货期的理解。

　　理想方式

　　从图4中的上图可以看出，虽然合同中的交货期是31天，但为了应付突然事变，各级都有一个提前量，到了班长计算工作量时，只有15天，不到合同时间的一半。既使这样，它也只是一种理想方式。

　　因为员工在5月1日能开始工作的先决条件必须是机器设备完好，材料到位。设备完好是办得到的，但在合同签订之前就准备好了原材料不仅不可能，如果可能的话，除开社长有神仙般的先见之明，那实际上反映了企业的一种浪费。因为材料积压，会占用大量的流动资金；占据仓库不仅人工，而且照明等费用也是极大的浪费。

丰田方式

丰田方式被企业界誉为最节约最高效的方式，也被称为无仓库方式（图5）。



　　其实，丰田方式同样是一种理想方式，因为它是在有丰富的流动资金作保障的状态下进行的。远的不说，光是2004～2006年3年间，丰田公司账簿上的周转资金，经常都在6000亿元人民币以上。年纯利都在1000亿元以上。丰田在得到订单之后，通过计算机网络迅速地将材料清单发往材料厂家，同时从银行预付大量的货款。更由于丰田的声望和实际效益，材料厂家在接到订单后，暂不付钱也会抓紧生产。因此，丰田实现了无仓库方式，而且同材料厂家签署发包合同到第一批材料入库最快的只要3天就能完成。

　　中小企业方式

在日本，一般的中小企业，从合同生效到材料入手并开始生产，需要10天或半个月（图6）。假如我们选定在13日（星期一）开始生产，到产品完成的最后期限30日，总共也只有13天（除去星期六和星期天）。



　　由于它比理想的情况还要少2天，要在这么短的时间内完成交货，唯一的办法就是采用“零废品法”，即：严格按照客户要求和生产程序，创造性地、优质地完成每一个动作。下面我将进行详细介绍。

　　

点滴之二：“零废品法”

　　“零废品法”：严格按照客户要求和生产程序，创造性地、优质地完成每一个动作。

　　按照客户的要求生产产品是不言而喻的。我们把“零废品法”中强调的三个方面分开来说：（1）生产程序：就是操作规程说明书。（2）创造性地、优质地：就是动脑筋，想办法提高效率。（3）每一个动作：就是从材料取用到产品打包。

　　许多企业管理者都知道，影响产品质量的往往并不出在设计或关键内容上，而是出在诸如“螺丝没拧紧”，“线头焊接不牢”等细节上。日本企业解决这些问题的做法很简单：一是严守操作程序和注重操作技巧。二是动脑筋，改造工具，实现优质高效。

　　1.笨鸟先飞

　　忠实地执行动作顺序：可减少多余的动作，做到整齐划一。

举一个装配机器左侧面板的例子。如图7



　　要将左侧面板装在机器本体上，必须用相同的力度拧紧18颗螺丝。员工A按照说明书上的动作顺序进行：

　　（1）按照箭头所指方向，按螺丝顺位（1～18）将所有螺丝松松地拧进螺孔，使左侧面板和本体平衡嵌合。

　　（2）从5开始到18结束，用相同的力度按顺时针方　向将螺丝全部拧紧。

　　让我们计算一下，所需的动作步骤：

　　动作（1）：1～18 （平衡嵌合）  18步

　　动作（2）：5～18 （拧紧）  18步

　　即：完成左侧面板装配要用动作数36步。

　　日本员工在操作时都会严格按照这样做。

　　可是，自作聪明的员工B提出不这样做，他认为更能节约时间，其作法为：

　　动作（1）：箭头方向 1～5  　5步

　　动作（2）：从6开始按顺时针方向一次性拧紧18颗螺丝。　　18步

　　即：完成左侧面板装配只用动作数23步。

　　乍一看，说明书的动作顺序浪费了13步。其实不然，这后一种做法，从理论上看似乎是高效率的做法，实际上它潜伏着很大的问题，让我们分析一下：

一次性拧紧的，其松紧度不可能一致，其耐振动度也不一致，松的螺丝可能还没到保修期就掉了。

　　从概率理论上讲，发生无法放入螺丝的最大可能应在第18号螺丝。按照上面的分析方法，其所要的最多动作数应为：56步。

　　用最多动作数减去说明书上的顺序步骤：56-36=20步，这就是可能浪费的动作数。

　　当这些不按操作规程的员工用56步才装上左侧面板时，严格按照说明书上的顺序操作的员工已将装右侧面板的工作做了一半以上了。假如，这些不按操作规程的员工是性急的，或是按计件来给薪水的，由于动作中出现了意想不到的问题而高度紧张，他的动作会更慢，所需时间不仅会更长，还会因此带来其他质量问题。小则个人受损，大则影响交货期。

　　我在这里，将拧螺丝的步数详细计算出来，其本意是想说明严格按照操作顺序是何等重要，装配十几颗螺丝都是如此，更何况精密而复杂的部件、整机呢？

　　2.雁过留声

前面我们的图中只有18颗螺丝，但是，一辆汽车，一架飞机单仅螺丝就有成千上万。要在检修时将这所有的螺丝全拧一遍而没有漏掉的。日本人教了我一个最简单的办法。那就是在拧过的螺丝上打个记号。例如：拧紧一架飞机上的5200颗螺丝，如图8：



　　还是那位日本太郎，他拧紧一颗就打个记号。当他在拧完198号需要停手（去厕所或干其他）时，他把记号打在了198号上。太郎这样对我说：有了198号上的记号，无论是自己继续，还是别人继续，都会心里踏实地从199号干起。如果不打记号，哪怕是漏掉一颗螺丝，飞机在飞行的过程中就会造成螺丝的进一步松动和脱落，一步步加深故障，最终可能发生从天上掉下来的大惨剧。由此可以看出：拧紧每一颗螺丝的工作是何等重要。而且这简单的记号包含了员工的质量意识和技巧。

　　3.不断改善

在前面的图中，太郎要给机器的本体装上两个轮子，轮高为30mm，他先用直尺来量，但实际操作中发现很容易产生误差（如图9左）。于是他凭着自己过去丰富的经验，设计了一个专门的直角量板（如图9右）。由于有了这小小量板，每个轮子都在同一高度下既准确而又迅速地被固定在脚上，从而大大地提高了工作效率。



　　这种由直尺到直角量板的演变，就是员工创造性活动的结果。人们不仅要问：日本太郎凭什么这么快就能设计出量板呢？

一次性拧紧的，其松紧度不可能一致，其耐振动度也不一致，松的螺丝可能还没到保修期就掉了。

　　从概率理论上讲，发生无法放入螺丝的最大可能应在第18号螺丝。按照上面的分析方法，其所要的最多动作数应为：56步。

　　用最多动作数减去说明书上的顺序步骤：56-36=20步，这就是可能浪费的动作数。

　　当这些不按操作规程的员工用56步才装上左侧面板时，严格按照说明书上的顺序操作的员工已将装右侧面板的工作做了一半以上了。假如，这些不按操作规程的员工是性急的，或是按计件来给薪水的，由于动作中出现了意想不到的问题而高度紧张，他的动作会更慢，所需时间不仅会更长，还会因此带来其他质量问题。小则个人受损，大则影响交货期。

　　我在这里，将拧螺丝的步数详细计算出来，其本意是想说明严格按照操作顺序是何等重要，装配十几颗螺丝都是如此，更何况精密而复杂的部件、整机呢？

　　2.雁过留声

前面我们的图中只有18颗螺丝，但是，一辆汽车，一架飞机单仅螺丝就有成千上万。要在检修时将这所有的螺丝全拧一遍而没有漏掉的。日本人教了我一个最简单的办法。那就是在拧过的螺丝上打个记号。例如：拧紧一架飞机上的5200颗螺丝，如图8：



　　还是那位日本太郎，他拧紧一颗就打个记号。当他在拧完198号需要停手（去厕所或干其他）时，他把记号打在了198号上。太郎这样对我说：有了198号上的记号，无论是自己继续，还是别人继续，都会心里踏实地从199号干起。如果不打记号，哪怕是漏掉一颗螺丝，飞机在飞行的过程中就会造成螺丝的进一步松动和脱落，一步步加深故障，最终可能发生从天上掉下来的大惨剧。由此可以看出：拧紧每一颗螺丝的工作是何等重要。而且这简单的记号包含了员工的质量意识和技巧。

　　3.不断改善

在前面的图中，太郎要给机器的本体装上两个轮子，轮高为30mm，他先用直尺来量，但实际操作中发现很容易产生误差（如图9左）。于是他凭着自己过去丰富的经验，设计了一个专门的直角量板（如图9右）。由于有了这小小量板，每个轮子都在同一高度下既准确而又迅速地被固定在脚上，从而大大地提高了工作效率。



　　这种由直尺到直角量板的演变，就是员工创造性活动的结果。人们不仅要问：日本太郎凭什么这么快就能设计出量板呢？

从美国、日本等工业化国家的经验来看，以这样的小组组成的团体既有强大的战斗力，又比较精干，分工较清晰，人员不容易重叠，便于管理，并且能很好地保障工程的顺利进行。各小组负责人既要具有较高的设计水平，又要具有较强的协调、交流和平衡能力。各小组之间实行公平竞争，完全以业绩进行考核。但各小组之间的设计成果毫不保密，一旦哪个小组有好的建议、方法及成功的经验，立即在其他小组推广。既提高了效率，又充分发挥了设计人员的主观能动性。

　　这样的编制和时间分配也使各小组负责人管理任务并不繁重，有充裕的时间自己进行设计和指导小组成员进行设计。各小组中指定一名各方面能力比较强的预备负责人，以备在特殊情况下临时接管负责人的工作和职务。由上级领导指定的具有很高设计水平和协调能力的总监监督总体工作的进展，解决技术难题，协调与各分包公司、上下级公司的关系以及向业主汇报工程进展。各小组负责人每天向总监简要地汇报工作。总监每周定时召集所有的设计人员召开短时间的业务会，公开表扬业绩好的小组及个人，赞美提出合理化建议的人员，并承诺业绩和合理化建议将作为颁发奖金、评定职称的一个参数，以此激励人们的聪明才智和灵感，保证工程一直能按高质量、高标准进行。

　　大型工程不是一个人就能完成的产品，即使是天才所发出的光芒也是有限的。有着精品范本作为参考，再通过合理化的编制、强有力的工作小组以及适时的横向和纵向的协调工作就能集思广益，威力无穷，创造出最好的作品来。(向上先生对本文亦有贡献)■

[编辑 陈 力]

　　E-mail:chinacbr@vip.163.com