| 福建省大丰集团董事长 林光麟 出生：1952年 籍贯：福建福安 2004年被评为“中国优秀民营企业家” １９８４年冬，林光麟创办“韩阳汽车修理厂”，他也成为闽东第一批“敢吃螃蟹的生意人”。 １９８６年，修理厂更名为“福安汽配工业公司”。１９９０年进军福州，成立“福建省大丰企业有限公司”。１９９６年，公司升格为“福建省大丰集团”。 １９９７年，大丰集团总部从福州移师上海，同年成立“上海隆丰汽车零部件有限公司”，依托上海面向全国发展。先后在北京、南京、广州、深圳、济南、长春、哈尔滨、乌鲁木齐等地设立了几十个分支机构。到了１９９８年，一个全国性销售网络已初步形成，并且成为汽车配件行业的“领头羊”。 ２００１年，一个以“创造人车新生活”为概念的上海第一家快修保养连锁企业——上海新奇特车业服务有限公司诞生。公司采用国际通用的连锁运营模式，不到半年的时间就在沪上开设８家连锁店。 “新奇特”乘胜前进，先后在南京、苏州、杭州、常州、福州等长江三角洲经济发达城市设立了２０多家自营连锁店和１３家加盟店。扛起了中国汽车后市场服务的一面民族旗帜。 如今在国内汽车后服务业市场上叱咤风云的大丰集团，福建是他的发源地，上海是他的大本营。他从闽东山区公路边一个小作坊起步，20年来走过原始积累，走出大山，走进大都市，快速成长壮大的同时，造就了一支坚忍不拔、团结协作、敢于创新的具有高度责任感和使命感的优秀团队，昂首迈向中国民营企业500强，取得了令人振奋的骄人业绩。如今，大丰事业蒸蒸日上，集团麾下有企业数十家，员工达一、二千人，分布在全国20几个大中城市。在这里，我们真实地感触到一个民营企业家的市场灵感，也体会到企业强大市场竞争力背后其掌舵人极具乡土色彩而又融入现代经营理念的人本管理思想。 他，不修边幅，穿着朴素，性情豪爽，说话声音宏亮。 他，学子时逢“文革”运动，初中辍学就开始谋生。但他见多识广，博闻强记，思维跳跃，语言生动且富有内涵，开会不用讲稿也能侃侃而谈两三个小时，好像是一本厚厚的乡土教材。你听他语重心长地对年轻人说：“钱是苦中来，做生意嘛，一定要多几个舌头，有道是：一个舌头，吃住刚够；二个舌头，发家富有；三个舌头，财比山厚！” 任何事业的发展都离不开人才。林光麟不但重视人才的作用，而且应用其独特的定位进行人才的遴选。他说，不管是加盟其公司的管理人才还是普通员工，都要具备较高的人品，并一定能接受该企业的文化。他在考核人才时，很注重其家庭教育、学校教育和社会影响等背景。所选用的人才在德和智上都能跟企业的要求合拍，强调了人才成长的过程。随着企业的迅速发展壮大，对人力资源的需求也不断提升，目前与福建、浙江、安徽、湖南等省高校挂钩广泛索求人才。今年一年就吸纳安置就业400多人，其接纳人员的程序是，提供宽松的环境让新员工先熟悉适应，而后进行双向选择，喜欢干什么工种或岗位都可以自由提出，一旦选定后进入建立培养感情阶段，最后给予确定待遇。当业务员经过锻炼，品德、业务能力以及忠诚度都达到企业的标准之后，公司即给予最优条件，让其另立分支机构，拓展新的业务领域，促使整个企业不断发展壮大。 大丰集团就是这样选择、培养和使用人才，整个过程颇具人情味。对于人才使用，林光麟有一套自己的实用主义理论：“家族企业一般是从小到大，由弱变强，企业初期发展阶段不需要刻意谈管理，要把精力集中到市场上和经营上，不断寻找赚钱的项目，一旦捕捉到商机，要一个劲地扑上去。市场好比一块大蛋糕，你不去吃别人就会吃掉，当你吃到了第一块蛋糕后觉得甜了，还要去找有没有比这更甜的蛋糕。我国民营企业的发展大都是靠‘两军对擂勇者胜’拼出来的，常常是‘先有儿子，后有老子’。我们的国情跟西方国家不一样，西方国家市场经济基础扎实，市场成熟，而我们才刚刚起步，这个时候谈管理，不仅需要花费很大成本，而且基础也是十分脆弱的，管理是手段终其目的是为了赚钱，扩大再生产。因此，不要按照书本说教理论去谈管理。当然，订立一些基本的制度还是有必要的，比如财务制度、安全生产制度、作息时间制度等。我想说得是最重要的是企业文化，要与员工同甘共苦的文化，要与员工建立起一种共同的价值观，让他们有成就感。感觉有奔头，他们才会跟着你受苦受累，从不怨言。所以，管理要管，不是仅仅依靠厚厚的管理文本，而是依托人内心深处的激情，触动和激发人的内在情感。只有把人的积极性充分调动起来，管理才算真正到家。” 管理自有哲学。“看待问题一定要一分为二，任何事物都是相对的，对于形形色色的大千世界来说，更要从不同侧面去分析矛盾研究问题，这样才能透过现象看本质，把问题看深看透”。他说：“员工进入公司以后，从一个社会人变成企业人，成为企业大家庭的一员，作为老板，你就应当经常关心、审视他们的优点，然后给人舞台，让每个人都有发展空间，如果他们看不到前景做错事，那是我们管理者的责任，是你没有帮助好他们看到前景”。 林光麟懂得欣赏部属，喜欢与人沟通。他经常举这样的例子：企业就像一台机器，由大齿轮、中齿轮、小齿轮组成，大的转一圈中间转两圈最小的转四圈。只有这样不断转下去企业才能运转。怎样才能转得好？需要润滑剂。企业里的润滑剂就是沟通，沟通交流也是对比你级别低的人的一种尊重，比红头文件有时更管用……如果说，林光麟早期的工作重心是开拓市场，那么，中期工作就是注重人才梯队的培养，培养他们的专业经营能力，而现在则是专注培养干部的领导能力和管理能力的提升。 大丰企业文化的根子在闽东，是一个带有浓厚乡土人文色彩的企业，它注重“以人为本”，相信“人人都是有用之才，没有无能的员工”。这是大丰创业时期凝聚人才，赢得人心的重要管理理念。大丰企业文化包含着强烈的创业精神和敬业精神，成功地把人性化的价值观与商业化的盈利目标融为一体。在招工上向闽东倾斜，目前企业在全国的闽东籍工人达千名，其中隆丰公司安排了600人，新奇特安排了300多人。他说：“企业小时是个人的，企业大了就是大家的，它是一个大家庭，要确保进入这个家庭的每个成员都有工作，都有生活出路。因此，大丰从不轻易辞退一个员工，即使这个人不能胜任手头工作，还要给人机会重新调换岗位”。 他平易近人，祥和对待员工，毫无老板架子，不趾高气扬，更不颐指气使。据说，他不但陪员工一起吃年夜饭，而且还亲自驾车到几十公里外接回值班员工共进晚餐，同享除夕之乐。也许有人会认为这是一种笼络人心的手段。但是，如果把他充满人情味的菩萨心肠与慷慨为人相联系起来，那么，还有谁能排斥这种“笼络手段”呢？ 林光麟说：“敬业的员工是企业最大的财富，最大的快乐是能够与员工一起分享幸福”。又说：“天道酬勤，绝不能让勤奋的老实人吃亏”。他不仅这样说，也是这样做，每当建立一个分支机构，首先关心的是职工食堂建设有没有到位，每天中、晚两餐保证五菜一汤是否得到落实，提供给员工住宿条件是冷暖空调而且免费使用。其次抓职工业余生活，因为怕他们下班后单调，便都一一地建立了活动室，配备了电视机、台球桌、乒乓球桌，还有图书阅览室。 林光麟是一个有远见的人，深谙企业管理之道，在突出早期人性化管理面前也意识企业发展中存在的问题，诸如创业元老问题、裙带关系问题。许多公司从一场轰轰烈烈的革命到最后销声匿迹多少跟这些矛盾处理不好有关。前车之鉴，未雨绸缪，林光麟走了三步棋。一是功勋元老只当副总，一把手位子空缺，留给能者居之（从2001年开始引进职业经理人管理）；二是淡化裙带关系，不搞小团体，相互猜疑，唯贤是举，不任人唯亲，强调团队建设人员组合务必多元化；三是针对一些员工疲惫想歇歇，以致后劲不足的现象，打破常规进行绩效考核，优化人员组合，用激励机制来激发员工的潜能，以点带面，取得良好效果。 大丰对内部员工培训非常重视，以人力资源部为主成立培训中心，专人负责，并建立了比较完善的培训体系。04年通过专项培训、以会代训、以及“沙龙”讲座等形式，使2000多人次受到不同程度的教育，呈现出一派欣欣向荣的企业教育景象。还于2003年12月与有关部门合作，创办了一所职业学校“上海市汽车美容装潢培训中心”，不仅源源不断地为企业发展输送合格人才，而且填补了该行业的空白，为上海市确定这一工种标准做出了贡献。 江山代有才人出，大丰的事业不是一代人的事业，而是几代人永续经营的事业。林光麟深知，要把“大丰”打造成百年老店，把“新奇特”树立成不倒的品牌，人才是基础的基础。 |