中国闽商网 - 2007-8-31 0:45:00
黄奕聪（Dei Ek Tjhong），印尼姓名伊卡·芝布塔·威渣雅（Eka Tjipta Widjaya），是当今印尼第三大华人企业集团“金光集团”（Sinar Mas Group）的创建人和董事长。80年代以来，黄奕聪的“金光集团”一直被印尼或东南亚有关经济刊物列为印尼全国最大的200家企业集团（包括印尼原住民企业集团）之一，是仅居于林绍良“三林集团”和谢建隆“阿斯特拉集团”之后的第三大企业集团。1993年，谢建隆将他的“阿斯特拉集团”股票出售并退出该企业后，黄奕聪及其企业集团已跃居第二位。1991年和1992年，黄奕聪都被列为东南亚地区最大的50位富豪、企业家之一，财富约在10亿美元左右，排名第12位。
一、黄奕聪创业及“金光公司”的诞生
黄奕聪，原籍中国福建省泉州市大罗溪村，1923年出生于家乡。1930年，随母亲离开家乡，到了印尼苏拉威西望加锡（Makassar），即现在的南苏拉威西省省会乌绒班当市（Ujung pandan），与在当地经营小食杂店的父亲团聚。从1931年到1941年间，黄奕聪先后在当地华侨小学、光华中小学学习，受过一定的中华文化教育的熏陶。1942年2月，日本侵略军占领印尼各地后，正在高中学习的黄奕聪被迫辍学。日军占领望加锡时期，黄奕聪在家中协助双亲谋生。不久他自己向一些糖果、面包、饼干等商家赊购一些食品，到望加锡各地沿街叫卖，独立谋生。
1945年8月日本投降后，荷兰殖民军卷土重来，侵占了沿海各大中城市，印尼人民展开了争取民族独立的解放斗争。当时各种食品及日用品奇缺，特别是印尼共和军控制的地区更是如此。黄奕聪拿出自己多年的积蓄，开始自营食杂店。后来他创办了一家小型面包饼干厂，将其产品供应苏拉威西中部及北部地区，同时又从这些著名的椰干产地购买椰干到望加锡经营销售。50年代初，他开始直接从椰农手中收购椰子，加工干销售到爪哇泗水、雅加达等地，每月可销售一千吨左右。随着经营的顺利发展，五年间，他已成为当地一位小有名气的椰干商。
1956年，他为了进一步扩展事业，从望加锡移居到东爪哇省首府泗水市。不久，即在任抹县（Jember）新河地区（Kali Baru）购买了一座面积有2000公顷的小橡胶园和咖啡园，投资共一百多万盾。这在当时是相当大的数目。然而经营不久即因工人中间经常出现罢工等麻烦事，使他无法获利，只好将该园卖掉。后转到西爪哇省，在西冷县（Sereug）地区购买了一家椰油厂和一家碾米厂。不久，遇到同样的困扰，他只好又将这两家工厂卖掉。他总结了这两次失败的教训，1960年移居首都雅加达，于同年创办了“金光公司”（C.V.Sinar Mas），主要经营农土特产品进出口业务，输出的主要产品是他曾经营过的拿手产品椰干及肉豆蔻，输入则以烟纸、丁香及纺织品等为主。黄奕聪在解释为什么采用“金光”两字作为其企业名称时说：“金子是世界上最有价值和贵重的东西，而闪光的金子则意味着有好福气。黯淡无光泽的金子是没有什么价值的，即使有，也无法和烁烁闪光的金子相比，这就是我选择‘金光’作为公司名称的想法。”60年代上半期，由于各种原因，“金光公司”的生意虽有一定的发展，但速度及规模都很有限，只是一家中小企业。
二、金光企业集团的形成与发展
1967年，印尼开始了以经济建设发展为中心的新秩序历史时期，印尼政府先后颁布了“外国资本投资法令”和“国内资本投资法令”，实施了新的第一个五年社会经济建设规划。同时还颁布了“印尼华人的基本法令”，其中规定动员和利用华人资金积极参与印尼各项社会经济建设。华人企业的发展因此进入了一个新的历史时期。黄奕聪敏锐地认识到这是发展企业的大好时机。因此，他集中力量重新经营椰干生意。1968年，他开始筹备建立椰油炼制厂。他和林绍良共同投资2000万盾，正式创建了“印尼万雅老比东油厂”（Pabrik Bitung Manado Dil Indonesia）简称“比摩利油厂”（Bimoli），生产销售以“比摩利”为商标的食用油。“三林集团”拥有55%的股份，“金光集团”拥有45%的股份。该油厂是在黄奕聪兼任总经理的“金光强力精华有限公司”的直接领导管理下生产经营的。随着生产经营的不断扩展，“三林集团”派了约翰纳斯·哥佐（Johnnes Kotjo）为代表，出任该公司的首席执行官。黄奕聪最初派其女婿赖文辉（印尼姓名鲁迪·麦罗阿，Rudy Maeloa）为代表参加领导经营。1985年4月5日赖文辉不幸病逝。黄奕聪后委派他的第六个儿子黄荣年负责领导该集团农业及农产品贸易。“比摩利”食用油炼制厂于1970年全部建成。除有炼制椰干、棕榈油等的机器设备、厂房外，还有自建的巨型蓄油池，职工宿舍及各种福利中心等。蓄油池的油可直接从油管输送到停靠港口岸边的轮船油仓。为了保证原料供应，黄奕聪和林绍良、陈江和（金摩王子集团老板）及印尼民族企业家苏特维卡特莫诺（Sudwikatmono，苏哈托总统的同父异母兄弟）共同投资创建联营“金光沙单种植园”（Perkebunan Sandang Mas）。该种植园拥有15万公顷土地，主要种植棕榈、可可及橡胶。到1983年“金光强力精华有限公司”组建时，除有比摩油厂外，尚有10家分公司（工厂），“金光沙单种植园”则附设有16家子公司。到80年代初期，比摩利油厂已成为最大的食用油企业，黄奕聪被誉为“食用油大王”。
然而，随着“金光强力精华有限公司”成为“金光集团”和“三林集团”利润丰厚的主要经营企业之一，在公司股权及经营管理等方面，两个集团之间产生了矛盾和分歧。1990年，黄奕聪的“金光集团”将其股份转让给林绍良，退出了“金光强力精华有限公司”及其经营的比摩利油厂，另起炉灶，创建了“菲尔玛”（Filma）食用油企业。
由于黄奕聪及其金光集团二十多年来专门生产经营食用油，并享有“食用油大王”的美称，加上其产品质量优良，甚得广大消费者的喜爱和信任，因此，“菲尔玛”牌食用油销售头三个月，平均每月销售量即递增40%，1992年已迅速从爪哇市场扩展到全印尼，经营第一年即获利140亿盾，成为“三林集团”“比摩利”牌食用油最强劲的竞争对手。
1992年，“金光集团”还和澳大利亚“美多利仪器有限公司”（P.T.Meadow Lea Food）联合投资，在雅加达创建“印尼金光美多国际有限公司”。“金光集团”投资490亿盾。该公司的工厂设在雅加达，年产食用油56万吨，这将大大提高“金光集团”食用油的竞争力。
70年代中，黄奕聪的“金光集团”在经营发展食用油企业的同时，还开始参与发展造纸工业。80年代，随着该企业集团的不断扩展，造纸工业已成为“金光集团”中比食用油企业经营规模更大、利润更丰、地位更重要的首位核心企业了。
1977年，黄奕聪在东爪哇的摩约格多（Mojokerto）创建了“吉伟化学（厂）有限公司”（P.T.Tjiwi Kimia）。1978年，黄奕聪将该厂扩展为生产纸浆及造纸的企业，并易名为“吉伟化学纸业有限公司”，派其女婿赖文辉担任总经理。创业之初一切从头开始，是比较艰难的。经过十几年的奋斗，到1990年，该厂已拥有可制造一百多种书写纸、印刷用纸的生产线8条，年产量达19.4万吨；拥有制造各种文具纸制品的机器30台（套）年产量达9.8万吨。到1993年，“金光集团”所属的纸业集团年产纸浆量达到了80万吨，纸制品产量则达到了74万吨。为了保证造纸原料供应，进一步发展生产，“金光集团”还建设开发了森林基地。黄奕聪及其“金光集团”决心将其所属的纸浆、造纸及文具企业办成亚洲乃至世界最大的纸业集团。今天，黄奕聪除被誉为“食用油大王”外，还被誉为印尼“纸业大王”。
三、从企业家到银行家
黄奕聪及其“金光集团”参与金融银行业相对来说比较迟，这一方面是由于70年代以前他主要致力于创建发展食用油业及造纸业，另一方面也是由于资金力量尚不够强大。70年代，随着“金光集团”食用油及造纸业的逐步发展壮大，经济力量增强，黄奕聪开始参与“印尼国际银行”的经营活动，但投入资金尚不多，也没有参与领导及经营管理工作。
随着“金光集团”的食用油工业及造纸业的进一步发展，其资金力量日益雄厚，这时创办一家银行已成为该集团的迫切需要。办银行既可为“金光集团”各企业的经营活动、融资、信贷及结算等提供便利，又可向金融银行业扩展，壮大“金光集团”的整体实力，向多元化企业集团进一步迈进。与此同时，“金光集团”可以银行为核心，作为组织、协调各企业资金配置及企业扩展的后勤部和参谋部。因此，1982年8月，黄奕聪的“金光集团”投巨资收购接办了“印尼国际银行”。
“印尼国际银行”（Bank Internasional，缩写为BII）创建于1959年5月15日，本是一家不起眼的小市场银行。黄奕聪投资100多亿盾收购该行大部分股权后，即大力进行整顿。首先，他组建了新的董事会及银行经营领导管理机构，自任董事长。
与此同时，黄奕聪用高薪聘用了一批受过高等教育，有工商管理、金融、财会等专业学历的专业人员担任各部门领导职务。整顿之后，“印尼国际银行”获得迅猛发展。到1984年，短短的一年多时间里，该行资产总额即增至600亿盾。随着银行业务的扩展，该行先后在雅加达、泗水、棉兰、三宝垅、乌绒班当、巴里巴板、芝马墟等地的几十个大中城镇设立了分支行或办事处。1988年，该行已是在近百家私营民族银行中列居前十名的一流银行了。同年，坐落在雅加达金融中心谭林大街22号的“印尼国际银行总行大厦”正式建成启用。1988年11月8日，“印尼国际银行”被印尼政府财政部正式批准升格为外汇银行。1989年10月，“印尼国际银行”股票正式在雅加达及泗水两市的股票交易所挂牌上市。此时，该行的总股票为3亿股，总金额为3000亿盾。
1988年，“印尼国际银行”与日本“富士银行”合资创办了“印尼国际富士银行”，与法国“劳埃德信贷银行”合资联营“印尼劳埃德信贷银行”。这两家银行创办后的头一年，成绩尚不显著，但1990年后，它们的业务取得相当大的进展。1991年，这两家银行在印尼19家与外国资本合资联营的银行中，已居于中上地位。
黄奕聪的“金光集团”在“印尼国际银行”迅速扩展并取得成功的同时，还不断地创办了经营外币兑换、证券债券交易、租赁及人寿与财产保险的金融机构，使“金光集团”的金融银行业向着多元化方向发展，从而使“印尼国际银行”形成为一个经营银行、保险、各种证券债券、租赁及非银行金融财务业务的银行企业集团。其属下的企业公司从1988年的10家、1990年的19家发展到1992年的22家。1990年“印尼国际银行”在全印尼的分行已有85家。1992年3月，除雅加达总行外，有6家地区主要分行、分行支行及办事处共105家。此外在新加坡设有一家代表办事处，在南美洲的乔治敦设有一家分行。1992年“印尼国际银行”的总资产已达4万亿盾，银行集团系统的全部职员人数已达3.5万人，无论从资产、经营效益等方面看，“印尼国际银行”都已跻身于印尼私营民族银行的最前列，成为最著名的五大私营银行之一。1990年，在全印尼118家私营民族银行中，“印尼国际银行”副董事长兼总经理黄鹏年（黄奕聪的第三个儿子）被推举为全国十佳银行家之一，且名列第二。黄鹏年说：“我们希望‘印尼国际银行’在不久的将来，将名符其实地成为真正的国际性银行。”
四、“金光集团”的其他企业
黄奕聪像所有大企业家一样，在发展事业方面雄心勃勃，对各种领域都有兴趣。他的“金光集团”除了拥有食用油业、造纸以及金融银行三大主要骨干企业集团外，还积极向其他领域扩展。
1991年初，“金光集团”经过一段时间的谈判及筹备以后，与南朝鲜著名的生产化学及塑料产品的“幸运企业集团”合资创建“金光幸运塑料工业有限公司”，生产经营各种规格的工业及家用塑料产品。
为了满足造纸业的电力需求，黄奕聪在西爪哇的西冷县（Serang）和东爪哇的摩约格尔多县（Mojokerto）分别建造了两个发电量各为105兆瓦和70兆瓦的发电厂。建厂前经过多方的了解咨询与考察后，黄奕聪认为中国的火力发电厂成套机器设备较为先进，价格合适，因此，投资2亿美元向中国四川机械出口公司购买了5套发电机组设备，并由该公司派遣工程技术人员负责全部安装，保证了电厂的建成启用。
1983年2月7日，“金光集团”和“三林集团”及“香港斯丹奈尔·阿尔特有限公司”（Stannel ArtLtd Hong Kong）联合投资4千万美元，创建了一家从事化工原料烷基苯的化学工业企业“翁姑尔英达企业有限公司”，该厂建于西爪哇美拉克（Merak）地区，是印尼第一家生产制造烷基苯化工原料的企业。1992年，该厂已向美国、欧洲及台湾等地区出口重烷基及轻烷基化工原料，产销值达155亿盾。
“金光集团”在80年代开始参与开发经营房地产产业。1986年，黄奕聪和印尼著名企业家普罗波苏德佐（Prbosutedjo）共同投资建立了“祖国使者有限公司”（P.T.Duta Pertiwi），主要经营芒加都亚地区的房地产业。该公司投资3千多亿盾，购买了芒加都亚地区的28公顷土地，是该地区拥有最大地皮的企业之一。
“金光集团”与汉斯蓝利（Hons Ramil）共同投资兴建了“青景住宅区公寓”（Gneen Niew Aractment），共建有159套住宅，这个住宅区和上述芒加都亚地区的住宅不同，这里主要不是供给当地居民永久定居而是供给国外或印尼其他各地的投资者购买或租赁居住的公寓。1992年上市仅两个月，即已有35%的住宅被预购。
“金光集团”兴建经营的其他主要房地产业还有在“金光使者花园”兴建的“金光罗克斯办公大厦中心”，在雅加达市城区最热闹的华人商业区班芝兰大街兴建的“伊卡人寿保险公司大厦”，在“白芝巴卡”地区（Cewpaka Putih）兴建的包括办公楼、商贸中心及住宅等的混合建筑群等。此外，“金光集团”还与著名房地产业大王徐清华（印尼姓名芝布特拉Ciputra）共同投资经营“布米·塞尔旁·达玛伊”（Bumi Serpong Danmai）地区的房地产，拥有其中40%的股权，在雅加达最著名的谭林大街兴建的“印度尼西亚大厦”拥有25%的股权。“金光集团”今后在房地产业的发展战略是开发雅加达市郊，计划收购及兴建一系列办公楼及住宅区建筑群。
“金光集团”还向农、林、渔业扩展。如近年来，该集团投资2千万美元在北苏拉威西省的万雅佬地区开办经营了一个香蕉种植园，1992年底该园生产的香蕉已出口销售到国外，与此同时，该集团和菲律宾一企业在苏拉威西合资联营养鱼场，并创办了一家金枪鱼罐头工厂。另外还兴办了茶叶种植园等等。“金光集团”已形成一个名符其实的多元化企业集团。
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五、黄奕聪的成功之道
黄奕聪在多次回答记者提问中，谈到了他本人及“金光集团”获得成功的经验，概括起来有如下几个方面。
其一，“金光集团”参与开发经营的产品是和亿万人民的日常生活密切相关的产品，在印尼及国际都拥有最广大的市场，并且集团在这方面具有竞争的优势，如原料来源供应充足、便宜，劳动力价格低廉等。像食用油、纸张、文具等都是这样的产品。
其二，反复重新投资，扩大再生产，是“金光集团”不断扩展的另一重要原则。黄奕聪及其家族每年在各企业中获得的利润，除小部门支付生活需要外，都用于重新投资、扩大再生产。他们几乎从不曾在企业所获利润中领取过红利。正如黄奕聪自己所言：“如果我获得10块钱利润，我只用5角，其他9元5角我都用来再投资，扩大生产。”“我将我们所获的利润进行再投资，不然的话，把这些钱用光或吃光，我们的企业何时才能发展壮大呢？”
其三，公正，讲信用，从不失信。这是黄奕聪及“金光集团”能在国内外与各企业、金融财团及客户建立广泛密切的合作叛乱，使企业经营克服各种困难不断向前发展的重要因素。他们向其他银行借款到期时，尽管工厂企业仍在建设中，资金周转不灵，但无论困难多大都千方百计按期还清，客户紧急需求的产品，再大的困难也努力克服，按时交付。例如1989年，斯里兰卡共和国的两家纸厂遭到破坏，停止了生产。当时正值学校要开学，各种笔记本、练习本等奇缺，斯里兰卡政府即要求“金光集团”的吉伟化学造纸厂在三周内提供2500万本练习本等纸制品。该厂接此任务后，夜以继日地连续生产，按时将产品送到了斯里兰卡，解决了该国的燃眉之急，从而该公司也赢得了良好的信誉。黄奕聪在总结其一生成功的经验时曾说过：“第一努力工作，善于使用专业人员；第二公正，努力维护商业伙伴的良好关系；第三保持良好的信用，从不失信于人，我一次都未曾失过信用或毁约。”
其四，遵纪守法。在遵守印尼政府的各种政策法令，和印尼政府及当地民族企业家一道共同促进印尼的经济建设与发展这方面，最突出的是黄奕聪积极响应苏哈托总统1990年3月要求印尼华人企业集团将其25%的股份转让给印尼合作社的号召，决定首批将其核心挂牌上市企业“印尼国际银行”（100万股，价值110亿盾）、“吉伟化学造纸厂有限公司”（100万股，价值90亿盾）及“翁姑尔·英达化学有限公司”（60万股，价值103.5亿盾）的股票转让给印尼合作社。黄奕聪说：“我们采取的第一步是先转让经济效益好的企业股票给合作社。下一步再分批转让其他子公司的股票。”黄奕聪的这个举措，受到当地朝野的欢迎。“金光集团”在整个经营活动中，都严格遵守了当地政府的有关政策法令。
最后，勤奋工作、精心经营，是黄奕聪的“金光集团”赖以不断成长发展的最基本的原则。黄奕聪一再强调：“人们获得成功的最基本要素是努力勤奋工作。”“其中70%靠努力工作，30%靠运气和机遇。”当他被评为东南亚最富有的50位大富豪及企业家之一时，他说：“我出身贫寒，没有多大才能。不过，我有理想和愿望，讲信用，肯动脑筋，努力以不屈不挠的精神勤奋扎实地工作。”这是他之所以获得成功的一个很好的总结。
六、黄奕聪和他的儿女们
黄奕聪与妻子赖淑华育有六男二女，黄奕聪十分重视对其子女的教育。60年代中期以前，其子女大都先后在乌绒班当或雅加达等地的华侨中小学受过一定程度的华文教育。60年代中期以后，其子女有的在当地印尼大、中学校学习，有的后来分别被送到新加坡、日本、美国、中国及加拿大等国的高等学府深造。他们毕业返回印尼后，黄奕聪悉心培养他们熟悉商务及企业经营。他没有在一开始就把子女们安置在“金光集团”总部或各主要公司企业中担任领导要职，而是先把他们派到各地“金光集团”属下的企业，从基层工作干起。黄奕聪说：“我用实际业务工作示范来教育他们。”“我不用指手划脚、命令他们干这干那喋喋不休的办法，而是用努力实干的榜样来教育他们，带他们参加一些谈判或业务会议，到银行进行贷款等业务联系或谈判等等。”他的差不多所有子女都先后被派到万雅老、乌绒班当、东西爪哇的食用油厂、造纸厂、棕榈种植园等企业工作，从底层业务做起，最多也只是让他们担任监工或工头，黄奕聪说：“我的孩子们经历这种见习及工作过程，平均要8年到10年。”子女们经过在基层企业的这种锻炼，逐步熟悉了商业经营管理的种种门道之后，才被调回雅加达“金光集团”总部，按各人的特长，分别委以各企业的经理、董事、正副总经理以至副董事长等职。
长子黄志源，1944年出生，印尼姓名德固·甘达·维渣雅（Teguh Ganda Widjaya），其妻是林明华。黄志源在当地中学毕业后，即开始协助父亲经营管理一些公司及工厂的业务。他最初在比摩利油厂工作，曾任经理。70年代，两家纸厂创办后，他转而参加纸厂的创建与经营，先后任经理、副总经理。80年代后，他接替病逝的赖文辉主管经营“金光集团”的造纸工业，担任董事总经理、副董事长，此外，还兼任“印尼国际银行”副董事长等职。黄奕聪认为，黄志源不仅是长子，而且较早参加“金光集团”企业的创建与开拓，事业进取心强，有雄心壮志。他工作努力勤奋，诚实简朴，处事公正果断，比较成熟老练，在印尼企业界有较丰富的经验和一定威望，又有团结、率领诸弟妹齐心协力做好工作。近几年来，他已基本代替黄奕聪主持日常工作及每周集团的工作例会、汇报会。1991年黄奕聪向新闻界宣布，他已基本退居第二线可退休，并指定黄志源为其事业的首席接班人，主持整个“金光集团”的工作。
爱女黄秀花，1947年生，印尼姓名苏卡玛哇蒂·维渣雅（Sukmawati Wiajaya），她是黄奕聪最得力最亲近的助手之一，深得黄奕聪宠爱。她先后任“金光集团”的经理、行政总裁及副董事长，兼任“印尼国际银行”经理（后升任为副董事长），以及“英达基亚特纸浆及造纸有限公司”的董事等职，实际上为黄奕聪及其“金光集团”的秘书长及总管。她主要负责考察聘用各企业的高中级专业职员、经理及工人等人事工作，并主管集团的财务及行政事务。其丈夫赖文辉是她的表兄，1946年生，是一位工作能力很强的企业经营管理专才，深受黄奕聪器重，曾担任“英达基亚特造纸有限公司”董事总经理和“印尼国际银行”副董事长等，为“金光集团”的经营拓展立下了汗马功劳。1988年4月赖文辉不幸病逝，他逝世后，他在“金光集团”的职务才由黄志源、黄秀花及黄鹏年分别接替。
次子黄鸿年，印尼姓名Oei Hong Leong，在当地华侨学校受过中文教育，有材料称他60年代曾返中国大陆深造。70年代前后旅居新加坡，主要在新加坡、香港等地经营各种工商企业。
三子黄鹏年，印尼姓名英特拉·维渣雅（Indra Widjaya），在印尼华侨中小学毕业后，进入新加坡南洋大学工商管理系深造。1974年毕业获学士学位后，返回印尼辅佐父业。后又到美国宾西法尼亚洲匹兹堡大学攻读并获得工商管理硕士学位。1982年，黄奕聪收购接办“印尼国际银行”后，即委任黄鹏年为银行董事经理，参与银行的领导工作。其姐夫赖文辉去世后，即担任银行董事总经理，统管“金光集团”所属的银行金融、租赁及保险等公司企业。黄奕聪认为，黄鹏年为人沉着，善于思考，遇事冷静，有耐心，又受过高等学校工商行政管理专业的教育训练，是“金光集团”银行金融业领导的最佳人选。在黄鹏年的主持领导下，近几年来，“金光集团”和“印尼国际银行”及保险公司等企业获得空前的发展。黄鹏年与妻子朱相桦育有三位儿女。
四子黄祥年，印尼姓名慕哈达尔·维渣雅（Muhtar Widjaya），除担任“印尼国际银行”董事外，主要担任“英达·基亚特纸浆及造纸厂有限公司”副董事长，协助长兄黄志源经营管理“金光集团”的造纸业。一般认为，在黄志源接替黄奕聪之位而主管整个“金光集团”工作之后，黄祥年将接替黄志源担任“金光集团”两家纸厂的总经理，主持领导整个造纸工业的生产与经营，这是黄奕聪周密安排的一步棋。黄祥年的妻子是陈玉兰。
五子黄柏年，印尼姓名雅法尔·维渣雅（Djafar Widjaya），在当地受过中小学教育，后被送到加拿大留学。从加拿大高等学校毕业返回印尼后，先被派到“金光集团”的基层企业中见习锻炼，后除担任“印尼国际银行”董事以外，主要担任“英达·基亚特纸浆及造纸厂有限公司”董事副总经理，辅佐黄志源干了九年。1989年，黄奕聪安排他主持领导“金光集团”的房地产业及酒店业等，担任“祖国使节有限公司”（P.T.Duta Pertiwi）的总经理，主持开发建设芒加都亚地区的商业大楼及住宅大楼，后又计划建设青景住宅群及包括商业贸易酒家等综合大楼的建筑群。其妻是曾秀玲。
六子黄荣年，印尼姓名费兰克乌斯曼·维渣雅（Franky Usman Widjaya），在当地念完中小学后，被送到日本高等学校深造。毕业返回印尼后，由于是幼子，并没有和其他兄长一样被下放到外省地区的分公司工厂企业中见习，而被安排在雅加达“金光集团”总部工作，在其父黄奕聪及各兄长的副食指导下，担任一个普通经理职务。在他熟悉一般公司业务工作后，1990年黄奕聪即委派他主持领导“金光集团”、“菲尔玛牌食用油厂有限公司”的生产及经营，担任该公司的总经理。此外，他也兼任了“印尼国际银行”及“英达·基亚特纸浆及造纸厂有限公司”的董事等职。
由上可见，黄奕聪本人尽管受正规教育不多，但半个多世纪的奋斗经营使他深刻认识到子女受教育的重要性，正如人们在评论中所指出的：“黄奕聪的子女们都很能干，他们都受过高深的教育”，“他们也不是靠其父黄奕聪的名声和威望而生活工作的。”黄奕聪深谋远虑地送其子女们分别到新加坡、美国、加拿大、日本及印尼本国受教育，分别掌握各国语言与国际商务知识，恰当地安排他们在“金光集团”所属的各主要公司企业中分工负责，独当一面地领导经营公司企业。这也可说是黄奕聪及“金光集团”的一个特点。
进入90年代以后，众多印尼华人大企业家年事已高，华人企业集团的创建人及第一代掌舵人陆续退居第二线。黄奕聪也作了一定安排，由前所述，他已正式宣布长子黄志源为其事业及企业集团的接班人和掌权者。他对众多子女将肩负的企业集团的职位早已作了周密的计划安排。因此，早在1991年中，黄奕聪即已宣布：“从现在起，我已经退居二线了，因此，我每天只到办公室来半天，集团所有的事务都已交给德固（即黄志源）负责主持领导。我希望，他不仅能够使我多年来经营发展的企业不断继续获得发展与壮大，而且也希望他能有计划分阶段地使‘金光集团’的所有工业产品进一步扩大出口，打入国际市场。”尽管如此，事实上，黄奕聪并没有完全退休不管事。每星期三，他都在“金光集团”大厦召集其子女及主要经营管理领导成员开一次会，听取汇报及讨论解决企业发展中出现的重要问题与困难。他说：“我尽管不再掌管‘金光集团’，但到现在我每天都没有停止阅看报刊杂志，听国内外新闻。也看有关金融及贸易的严肃的书籍。我现在的方式是尽量多多地协助子女们解决企业经营中的复杂问题，找出取得成功的道路及办法。我希望德固也和我所做的一样，效法我去做。”
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黄鸿年 国企收购先行者
昔日的“投机倒把”者，在日后被收购并购企业的中国企业家们广为效仿
在香港和新加坡股市，57岁的黄鸿年仍然享有“股市金手指”的称号。而在1990年代初，他在中国掀起的国企并购浪潮，让中国企业界至今难忘。
印尼第二大财团金光集团董事长黄奕聪的次子黄鸿年早在1984年即萌生了兼并、收购与重组中国国有企业的念头，然而当时的政治气氛并不合适，黄乃退而结网。1980年代末，黄脱离家族自立门户，在香港成立中策公司作为其大本营，伺机进入中国大陆。
1992年初，邓小平南巡之后，黄便果断出击。
黄鸿年收购中国国有企业的方法，通常以同国企整体合资开始，然后逐渐通过增资由参股变为绝对控股，再将被收购企业股权纳于海外控股公司名下，海外上市集资，实现滚动收购。
在1992年4月到1993年6月的短短14个月中，黄鸿年组建了庞大的企业帝国。他在不同行业打造的中策企业集团，被分别拿到海外上市。
典型的黄鸿年式收购，是一揽子收购一个地区的全部国企或在某行业大量收购企业。泉州即为著名的典型。黄鸿年在1992年收购了泉州市所有37家国企60%的股权。而在大连，中策公司与该市轻工业局协议收购了101家轻工企业。
黄鸿年的收购手法在当年引起巨大争议，被认为是典型的投机倒把。
现在，人们逐渐明白，这就是资本运作。香港《明报》出版社出版的《黄鸿年传》如此评价他对中国内地企业的影响：“他……的运作手法，如今正被内地企业家广为效仿。”
中国闽商网 - 2007-8-31 0:46:00
历史背景
香港中策投资公司（China Stegy Investment Co.）的前身是本部在香港的红宝石公司，是一家以日资为主的上市公司，主要经营饮食、房地产业，原是一家亏损公司。后被黄鸿年收购并易名为中策，作为一个对华投资的壳公司。黄鸿年是印尼著名华人财团金光财团董事长黄奕聪的次子，1960年年仅12岁时被其父送回国就读于北京26中，1966年毕业，随即经受了三年文化大革命和一年山西农村插队洗礼，对中国社会有了更深层次的理解，同时结交了大量老三届学生，其中相当一部分目前担任了基层领导，为黄开始兼并、收购国企提供了方便。黄鸿年回国后协助其父经营家族产业，70年代末期大举进军新加坡股市，为黄氏家族的金光集团赢得了“过江龙”称号，黄鸿年本人也加入了新加坡籍。随着中国对外开放的步伐，黄鸿年又与中国开展了经济往来。在接受香港《资本杂志》专访时，黄称自1984年起即有志于以兼并、收购方式重组改造中国老企业。80年代未黄鸿年脱离家族财团自立门户，以香港为根据地，伺机进入中国大陆。
中策公司不仅有印尼第二大财团金光财团的背景，香港李嘉诚的和黄集团、美国投资银行摩根·斯但利公司、日本伊藤忠商事等财团均在中策拥有相当的股份，这对于中策在国内外开展活动、提高在国际资本市场上的运作能力起着重要作用。
步骤与样式
中策收购我国有企业的步骤一般如下，投入资金与现有国有企业整体合资，中策占股50%以上或以参股方式取得合资企业少数股权，在参股过程中或将被参股企业并入同行业所收购的企业集团中，或再增资上项目，由参股变为绝对控股；取得被收购企业决策权后，任命新的管理层，转换企业经营机制，刺激员工争取利润的积极性；重组被收购企业，调整清理存量资产；引入资金和技术，上马新项目并推出新产品；将被收购企业股权纳于海外控股公司名下，海外上市集资，实现滚动收购。
中策公司收购中国国有企业主要有三种模式：
第一种模式是选择经济效益良好的行业骨干企业，加以控股，组成不同行业的中策企业集团，单独海外上市。在橡胶轮胎行业中，中策分别控股收购了太原双喜轮胎公司（注入499.8万美元，占股55％）、杭州橡胶厂（注入1,524.9万美元，占股51％），将该股权纳于在百慕大注册的“中国轮胎控股公司”名下，而后以ADR方式增发新股并在美国纽约证券交易所上市。共募资1.037亿美元，随后又用所募资金收购了重庆、大连、银川等地的三个轮胎橡胶厂51％、52.5％、51％的股权，资产规模迅速扩大。所收购的5家工厂中有3家是我国轮胎行业的9大定点生产厂。太原、杭州、大连、重庆的4个厂效益均不错，合资前4个厂年产轮胎达220万多条，年产值9.6818亿元，年利税0.9863亿元。其中杭州橡胶厂91年总产值4.9亿元，年产轮胎100万条，实现利税0.6755亿元。啤酒行业中，中策收购了生产“北京啤酒”的北京啤酒厂、生产“钱江啤酒”的杭州啤酒厂以及烟台等地多家啤酒厂，组建了在百慕大注册的“中国啤酒控股公司”，在加拿大多伦多招股上市成功。中策公司还策划进入医药行业，后因国家有关部门干预，未能成功。
第二种模式是一揽子收购一个地区的全部国有企业，泉州即为其典型。合资前，泉州市属国有企业37家，固定资产3亿元，占地114万平方米，职工1.4万人，离退休职工0.35万人。91年实现利税3150万元，其中利润496万元，37家企业中有13家亏损，年亏损额911万元，待业在家职工6,000人。1992年8月，中策公司与泉州市国有资产投资经营公司合资成立泉州中侨集团股份有限公司。中方以37家国有工业企业的全部厂房设备等固定资产作价投入，占股40％，中策公司出资2.4亿元占股60％，中策在中侨公司成立之日起3个月内缴付不低于20%的出资额，其余部分按合同规定两年内分期投入。合资后的中侨公司承担合资前的l.4亿元银行债务，中方向合资公司提供有关的土地使用权，合资公司5年内免缴土地使用费，第六年其申请缴纳优惠土地使用费。中方在职职工全部进入合资公司，由合资公司按泉州市政府的规定缴纳退休统筹金、福利金。己退休职工由中方负责。合资后中侨公司进行了组织结构和产品结构的调整，按照行业特点和优势互补的原则进行企业重组，启动了闲置设备和场地，93年一年实现利税5,000万元，80%的企业盈利，职工工资也相应提高。考虑到中侨公司的大量土地储备，以及泉州市民较高的收入水准、大量海外华侨因素，中侨公司未来经营房地产的收入前景十分可观。
第三种模式是一揽子收购一个地区某一行业的全部企业控股权。中策公司与大连市轻工业局签定合同，收购101家企业，中策分三年投入5.1亿元，占股份51％。后因在收购过程中遇到一系列困难，国家有关部门也进行了干预，只对其中两家实施了收购。
中策集团在92年4月到93年6月问拆资4.52亿美元购入了196家国有企业，随后又收购了一百多家，后因中国政府干预中止了部分合同。但中策在短短的时间内组建了庞大的企业帝国，考虑到增资募股吸引的大量资金及自身股票的升值，可谓获利无穷，其成功之处值得借鉴。
成功的关键
1．利用最好的政治时机。黄鸿年早在84年即萌生了兼并、收购与重组国企的念头，然而当时的政治气氛并不合适，黄乃退而结网，组织了其在香港的大本营--- 中策公司等待时机。当 92年初中国传出邓小平同志南巡讲话要点后，黄于92年3月果断出击，利用地方领导人为了赶形式、以最优的方式吸引外资的急迫心情，一举成功。
2．利用最有利的经济时机。稍微有点经济学头脑的人均会发现，不知什么缘故，中国与世界发达国家的经济周期是相反的。外国萧条时中国兴旺，中国紧缩整顿时外国经济复苏。1992～1994年初西方经济增长缓慢，美国10年期国债收益率从91年初的9%以上降至92年初的8％左右、93年7％、94年初的6%左右，随后才上扬，国际资本相对过剩。而中国在此期间经济增长率年年高达10%以上，且中国拥有广阔的市场潜力，以中国题材为号召募集资本十分容易。中策正是利用这一特点，在中国经济刚开始复苏，但企业财务数据尚不理想之时低成本收购我国有企业，在93年中下旬国际资本市场上“中国神话” 达到顶峰时增资，获取了巨额利润，集中了大量资本。
3. 收购日标选择得当。中策单个收购的国有企业一般是一些有潜力、规模和盈利条件的中型国有企业。它们己具有相当的规模、生产的管理能力，自成系统的销售网和稳定客户。固定资产不超过1亿元，年利润在1,000～1,500万元左右的中等盘子”收购一般可在省市一级内解决，勿需上报中央，成片收购则着眼于其巨额城区土地储备。
行业选择也很有讲究。中策一般选择市场看好、需求量大、利润可观、产品进口关税高的行业进入，如啤酒、轮胎、造纸等。其它外商也选择了类似标准的包装食品、饮料、日化用品、通讯电子、制药等资金技术密集型产业进入，或选择因环保问题在国外难以发展的陶瓷、造纸、化工等行业的国有企业作为收购对象。
4．利用中国现行法规漏洞。原中外合资法规中允许外资分期到位，中策利用此漏洞往往预付15～2O%的投入就控制了国有企业，将头批企业在海外上市后所获资金再投入滚动式收购。又中国法律规定外资合资方不得转让其合资股权，中策却转让了持有这些股权的海外控股公司股份，确实没有违反这一法律。同时中策利用中国对合资企业的各种优惠（如税收上的三免两减）、汇价双轨制等获利非浅。
5．充分利用国际资本市场。前面提到中策利用中国与西方在经济周期上的时间差和不同资本市场上的成本差大发利市。应注意的是，以黄鸿年为代表的东南亚华人金融资本在70年代进军新加坡、80年代进军香港的过程中对国际资本市场己十分熟悉，在投资者心目中较有地位，中策集团的李嘉诚等股东也有这方面的影响。因此中策能在最短的时间内选择最有利的资本市场时机低成本筹资获利，分散风险。换了其他人不会取得中策如此的成功：收购企业，再利用控股公司包装上市获利是国际资本市场的惯例，至于操作成功与否则取决于当事人及其财务顾问资本运营的高超手段和信誉。